27. Jul
2015

XING und yuii berichten: Artikel in der „Personalwirtschaft“

Wir freuen uns, dass es geklappt hat: Gemeinsam mit der XING AG haben wir einen Autorenartikel für das HR-Magazin Personalwirtschaft verfasst. Darin geht es um das für und mit XING entwickelte Mitarbeiter-Seminar „Selbstreflexion intensiv“. Die XING AG ist bereits seit einigen Jahren yuii-Kundin, unter anderem führen wir das besagte Training zur intensiven Selbstreflexion sehr erfolgreich mit den XING-Mitarbeitern durch. Hier findet ihr den Artikel in voller Länge

03. Feb
2015

FAQ: Mut zum Scheitern!

Christian Lindners „Wutrede“ im NRW-Parlament hat uns inspiriert. Wir sind schon immer davon überzeugt, dass Innovationskraft dringend den Mut und die innere Zuversicht braucht, dass man auch mit Fehlern oder einem persönlichen Versagen klar kommen wird. Wer Angst vorm Scheitern oder vor „Spott und Häme“ seines Umfeldes hat, riskiert wenig bis nichts. Schade! Vor allem für die deutsche Wirtschaft. Doch „Mut zum Scheitern“ und „Spaß an Fehlern“ kann man trainieren. Zum Beispiel in unseren yuii Business-Training. Denn wir arbeiten seit Gründung von yuii mit Methoden aus der „angewandten Improvisation“.

Wie das funktioniert, was das bringt und warum das so wichtig ist, haben wir in unseren FAQs zum Thema „Mut zum Scheitern“ für euch zusammengefasst.

Frage: Wie trainiert man Scheitern?

Wer sich an Übungen und Spiele aus der „angewandten Improvisation“ herantraut, der scheitert zu Beginn immer wieder und lernt, damit umzugehen. Denn eine Devise lautet hier: „Spaß am Scheitern!“, und „Lächelnd weitermachen!“ Die Scham wegstecken und dran bleiben. Ein bekanntes Scheiterspiel heißt „Sieben“. Man zählt in einem Kreis der Reihe nach durch und macht eine bestimmte Geste. Bis zur „Sechs“ läuft alles normal. Die „Sieben“ allerdings macht eine andere Bewegung – was unser Gehirn bereits überfordert. 95% aller Teilnehmer machen also immer wieder den Fehler, bei der „Sieben“ die falsche Bewegung zu machen und ärgern sich gewaltig. Nach einer Weile fordern wir sie auf, sich beim Fehlern nicht zu ärgern, sondern „Au ja!“ zu rufen. Das schaffen 99% der Teilnehmer auch nach 10 Runden nicht. Es hat sich einfach absolut eingebrannt in unser Verhalten, sich bei Fehlern – auch Kleinigkeiten – zu ärgern und meist auch, sich ein bisschen zu schämen.

Frage: Kann man eure simplen „Scheiter-Impro-Spiele“ denn wirklich auf das (Berufs-)Leben übertragen?

Wir sind fest davon überzeugt. Denn vielen Menschen ist diese Angst ja gar nicht wirklich bewusst. Das schaffen die kleinen Spiele aber bereits wunderbar – ohne dass damit wirklich großes Scheitern mit enormen Folgen verknüpft ist. Viele Menschen haben so große Angst vorm Scheitern, dass sie Situationen vermeiden, in denen sie scheitern könnten. Viele Menschen und Arbeitnehmer in Deutschland zeigen diese Angst unserer Meinung in chronischem Nörgeln, Zweifeln und „Blocken“. Sie blocken Ideen und innovative Ansätze – unbewusst oder bewusst – bereits am Anfang ihrer Entwicklung ab, so dass die Realisierung so gut wie unmöglich wird. Damit vermeiden sie aber natürlich, dass sie sich auf unbekanntes Terrain begeben, wo sie Fehler machen könnten und es unangenehm für sie wird.

Ganz einfaches Beispiel: Zählen Sie mal in Brainstormings die „Ja, aber!“ Ihrer Kollegen mit. Sie werden überrascht sein, wie viele das sind. Das sind verbale Blocks. Impro-Spieler lernen, diese zu vermeiden und statt dessen das „Ja, und!“ zu trainieren.

Frage: Braucht die deutsche Wirtschaft mehr „Ja-Sager“?

Klares Ja! Erst mal arbeitet es sich mit Ja-Sagern besser zusammen als mit notorischen Bedenkenträgern. Das raubt nämlich unglaublich viel Energie und Kraft, derjenigen, die Prozesse vorantreiben wollen. Allerdings würden ständige „Ja-Sager“ auch nicht aktiv zur Weiterentwicklung beitragen und nerven natürlich auch irgendwann. Die Menschen, mit denen wir also am besten und konstruktivsten zusammenarbeiten sind „Ja, und-Sager“. Sie nehmen die Ideen ihrer Mitspieler – ihrer Kollegen also – auf, geben ihren Input dazu und spielen den Ball weiter. Nur so entstehen neue, kreative und auch wirklich mal andere Ideen. Die Philosophie und die Regeln, die im Impro-Theater angewendet werden, zu beherrschen ist also für Kreativ- und Innovationsprozesse – aber z. B. auch Change-Prozesse -unglaublich hilfreich.

Frage: Man kann wirklich trainieren positiver zu kommunizieren und häufiger „Ja, und“ zu sagen?

Absolut. Nach zwei Tagen Training sind die wichtigsten Mechanismen verdeutlicht und zumindest so weit verinnerlicht, dass daran individuell weiter gearbeitet werden kann.

Frage: Erklärt bitte kurz, wie man „Regeln oder Mechanismen der Improvisation“ wirklich ganz konkret in Weiterbildung in Unternehmen einsetzen kann. Ihr arbeitet damit auch in Präsentationstrainings?

Genau. Für Präsentationstrainings eignet sich die Methodik deswegen so gut, da Menschen im Moment der Improvisation ihre ganz eigenen, wahren Talente, aber auch ureigene Schwächen, z. B. typische Unsicherheitsgesten, zeigen. Häufig ziehen sie sich bei ihrer Präsentation in ihre sogenannte „Komfortzone“ zurück, in der sie sich zwar sicher und ungefährdet fühlen, aber kaum mehr energetisch wirken.

In allen yuii Trainings für junge Führungskräfte – unter anderem in unserem gesamten „Young Leadership Camp“ ist das Thema „Scheitern“ aber auch immer relevant. Denn wer Entscheidungen treffen muss – v. a. mit wenig Berufserfahrung – muss die Gefahr einrechnen, Fehler zu machen. Wer eine junge Führungskraft ist, die insgeheim panische Angst vor eigenen Fehlern hat, wird sein Team kaum maßgeblich voran bringen können.

Frage: Ständiges Scheitern zu promoten, kann doch aber auch nicht der Weg sein. Das klingt nicht besonders erfolgsorientiert.

Doch, das ist erfolgsorientiert! Denn wahre Innovationskraft und Lust an Neuem kann erst dann entstehen, wenn wir unsere „Scheiter-Angst“ im Griff haben. Und wir lernen, dass wir positiv und konstruktiv mit dem Scheitern umgehen können, wenn es passiert.

Frage: Erfolgreich sein zu wollen und eben nicht zu scheitern ist dennoch ein legitimer Wunsch von Arbeitnehmern und letztlich auch deren Arbeitgebern. Wie reagieren die auf die yuii Scheiter-Philosophie?

Die meisten reagieren absolut positiv und aufgeschlossen. Bedenkt: Die meisten erfolgreichen Unternehmer oder Manager sind in ihrem Leben öfter gescheitert. Sie brauchten das Scheitern, um dort hin zu gelangen, wo sie heute sind. Aber bleiben wir beim Mitarbeiter auf Angestellten- oder mittlerer Management-Ebene: Die Angst vorm Scheitern zeigt sich doch häufig in Form von ständigem Zweifeln, im Vorbringen von Argumenten, warum etwas Neues nicht gut ist. Häufig und zu aller erst, Bedenken zu Äußern, ist eine deutsche Tugend, die oft als rational und klug bewertet wird. Wir sprechen hier vor allem von „notorischen“, reflexartigen ablehnenden Haltungen, die Veränderungen per se als etwas Bedrohliches wahrnehmen. Das kann in Unternehmen, die immer komplexeren Strukturen, neuen (digitalen) Lebenswelten und Sachverhalten gegenüber stehen, nicht gewollt sein. Und so sehen das eben heute auch viele Personalverantwortliche.

Und: Die Angst vorm Scheitern verlangsamt Entscheidungsprozesse, macht Unternehmen träge. Im internationalen Wettbewerb müssen deutsche Unternehmen aufpassen, nicht ins Hintertreffen zu geraten. Hiergegen kann man „antrainieren“, ganz klar! Und wir wünschen der Trainer- und Coachingszene der „angewandten Improvisation“ in Deutschland daher ganz viel Erfolg. Nicht nur uns, sondern auch unseren Trainerkollegen. In Berlin gibt es neben uns noch eine handvoll weitere. Wir kennen uns gut, netzwerken aktiv. Für eine Arbeitswelt, in der Improvisationsfähigkeiten von Arbeitnehmern wirklich geschätzt und ausgebaut werden, weil sie heute – mehr denn je – wirklich gebraucht werden.

03. Jan
2014

Sei doch mal proaktiv!

In Stellenanzeigen liest man es häufig und auch von Vorgesetzten hört man immer wieder gerne den Satz: „Wir erwarten einen proaktiven Kommunikationsstil“ oder eine „proaktive Mitarbeit“. Und wenn man über einen Dienstleister sagt: „Der ist ja überhaupt nicht proaktiv!“ – dann heißt das nichts Gutes. Doch mal ehrlich: Was sich ganz genau hinter dem Begriff „Proaktivität“ verbirgt, wissen oft auch die nicht, die das Wort gerne nutzen.

Unter einem „passiven Kommunikator“ dagegen, kann sich jeder leicht etwas vorstellen: Es ist wohl eine Person gemeint, die nur dann kommuniziert, wenn sie direkt und aktiv angesprochen, ja zu einer Reaktion förmlich gezwungen wird: „Sag mal, wie siehst du das denn?“ oder „Erzähl doch mal bitte was zum aktuellen Stand“. Dass es solche eher „passiven“ Kommunikationstypen meist schwer haben oder von Kollegen oder Chefs als „träge“ wahr genommen werden, erklärt sich von selbst.

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Proaktivität ist fast schon eine Geisteshaltung

Warum reicht es eigentlich nicht, ein „aktiver Kommunikator“ zu sein? Also die Initiative zu ergreifen und Themen als erster oder zumindest unaufgefordert anzusprechen? Es reicht nicht, weil mit „proaktiv“ noch mehr verknüpft wird: Eine Art in die Zukunft gerichtete Geisteshaltung.

Ein proaktiver Kommunikator hat Ideen, hat Fachwissen, hat Visionen und Meinungen und bringt sie bereits dann an, wenn sie noch nicht auf der Agenda stehen, wenn sie im Grunde noch gar kein Thema sind. Er tut das, weil er vorweg nimmt, dass diese Meinung, dieses Wissen, diese Expertise, diese Erfahrung für die weitere Entwicklung von Projekten oder des gesamten Unternehmens nützlich und förderlich sein kann.

Er glänzt also nicht nur durch das Know-how in seinem Bereich, sondern er übernimmt auch Verantwortung für diesen.

 

3 Fragen für mehr Proaktivität

Ob Sie wirklich ein proaktiver Kommunikator sind, können Sie bei der Beantwortung folgender Fragen erkennen:

– Gebe ich Ideen, Meinungen und Empfehlungen erst dann ab, wenn ich konkret darum gebeten werde oder lasse ich diese auch unbefragt einfließen, wenn ich von ihrer Wichtigkeit überzeugt bin?

– Präsentiere ich Konzepte mit verschiedenen Alternativen und lasse dann meinen Vorgesetzten entscheiden, welche er wählen möchte oder empfehle ich eine Option und übernehme damit Verantwortung?

– Spreche ich Probleme, Störungen oder Konflikte, die mich oder das Team belasten, in einem sehr frühen Stadium an und versuche sie bereits dann (mit) zu lösen oder warte ich ab, bis sich das Problem konkretisiert und finde dann Lösungsansätze?


Für Unternehmen gilt: Proaktivität muss wirklich gewünscht sein!

Kein Wunder also, dass proaktive Mitarbeiter für Unternehmen absolut wertvoll sind! Unternehmen müssen sich aber immer wieder auch selbstkritisch fragen, wie offen sie für die Proaktivität ihrer Mitarbeiter wirklich sind. Denn eins ist klar: Proaktivität geht mit dem Wille zur Veränderung einher. Doch mit dem tun sich einige Unternehmen bekanntlich leider (noch zu) schwer.

13. Sep
2013

Fatale Job-Irrtümer II: „Gefühle haben im Job nichts zu suchen!“

Die einen wünschen sich, es würde endlich auch im Job mehr über Gefühle gesprochen, die anderen träumen von einer Business-Welt, in der man einfach sachlich Dinge feststellen kann, ohne danach eine enttäuschte Mail von einem Kollegen zu bekommen, der sich auf die „Füße getreten“ fühlt.

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Das eigene Verhalten beobachten

Das Business-Leben ist kein Wunschkonzert: Wir sollten weder ausblenden, dass Gefühle auch im Job eine Rolle spielen, noch ist es ein guter Ansatz, ab sofort intensive Gefühlsgesprächskreise unter Kollegen einzuführen.

Was wir aber tun können, ist zu akzeptieren, dass wir auch im Business-Kontext keine gefühllosen Roboter sind, andere Menschen anders ticken als wir und unterschiedliche Bedürfnisse haben. Hieraus sollten wir vor allem erst einmal persönliche Konsequenzen ziehen, bevor wir mit dem Finger auf andere zeigen.

Hören Sie sich oft sagen: „Ich habe das rein sachlich gemeint!“, wenn ein Kollege sich von Ihnen kritisiert fühlt und sensibel reagiert? Dann ist ein bewussterer Umgang mit Gefühlen mit großer Wahrscheinlichkeit ein spannendes Thema für Sie. Genau das gleiche gilt, wenn Sie sich oft sagen hören: „Wie hat er/sie das denn wieder gemeint? Das ist doch ein versteckter Vorwurf!“ Auch hier könnten Sie einmal genauer hinschauen.

Welcher Persönlichkeits-Typ sind Sie?

Es gibt viele Persönlichkeitsmodelle, die von Coaches oder Trainern verwendet werden. Die meisten fußen auf Fritz Riemann und seinem Grundlagenwerk „Grundformen der Angst“. Mit diesem Modell, ergänzt von Thomann in den 1980ern, arbeitet yuii beispielsweise intensiv in Konfliktmanagement- und Kommunikationstrainings.

Riemann unterscheidet vier Persönlichkeitstypen in Reinform. Wir alle haben aber Anteile jedes (!) Typen in uns.

1. Den Nähe-Typ

2. Den Distanz-Typ

3. Den Dauer-Typ

4. Den Wechsel-Typ

Bei den meisten Menschen sind nun ein oder zwei – nennen wir sie Bedürfnisse – besonders ausgeprägt: Entweder das Bedürfnis nach Gruppenzugehörigkeit, Harmonie und Bestätigung durch andere (Nähe-Typ) oder das Bedürfnis nach klarer Abgrenzung, Unabhängigkeit und Selbstständigkeit (Distanz-Typ). Entweder das Bedürfnis nach Sicherheit, Ordnung und Kontrolle (Dauer-Typ) oder das Bedürfnis nach Flexibilität, Zwanglosigkeit sowie Kreativität (Wechsel-Typ).

Ein Plädoyer für mehr Eigenverantwortung

Wenn es um Gefühle geht, ist es interessant zu schauen, wie viele Anteile des Nähe bzw. Distanz-Typen Sie in sich haben. Sind Sie (eher) ein Nähe-Typ? Dann nehmen Sie Dinge wahrscheinlich grundsätzlich immer etwas zu persönlich. Sind Sie eher ein Distanz-Typ? Dann berücksichtigen Sie die Gefühle Ihrer Kollegen wahrscheinlich grundsätzlich etwas zu wenig, zeigen sich nicht empathisch genug.

Stellen Sie sich die Gefühlsfrage und seien Sie gnädiger!

Fangen Sie zunächst bei sich an, die „Gefühlsfrage“ zu stellen, bevor Sie sauer oder enttäuscht auf Kollegen und deren Aussagen oder Mails reagieren. Und suchen Sie nach Mustern, die sich scheinbar immer wiederholen. Sprich, wenn Kollegen sich von Ihnen regelmäßig auf die „Füße getreten“ fühlen, dann könnte das sehr gut daran liegen, dass Sie ihnen – unbewusst –  auch auf die Füße treten. Dass um Sie herum nur hypersensible Kollegen oder Geschäftspartner arbeiten, ist unwahrscheinlich. Das gleiche gilt umgekehrt.

Das Wissen um Persönlichkeitsmodelle hilft auch, etwas gnädiger mit ausgeprägten Nähe- oder Distanztypen umzugehen. Denn am Ende des Tages meinen die es tatsächlich nicht „persönlich“ in Bezug auf Sie. Sie artikulieren eher ein „persönliches Bedürfnis“.

 

26. Aug
2013

Fatale Job-Irrtümer I: „Ich bin zu nett, deswegen komme ich im Job nicht weiter.“

Es scheint für viele Menschen ganz klar zu sein, dass es einen Kausalzusammenhang zwischen „nett“ und „nicht durchsetzungsfähig “ gibt. Für viele lautet die fatale Schlussfolgerung: Wer durchsetzungsfähig und souverän im Job sein will, muss unfreundlich sein. Oder aber auch, ebenso verhängnisvoll: Wer nicht nett (zum mir) ist, will mich dominieren und ist ein Alpha-Tier, das nur an Karriere interessiert ist.

Uff. Kein Wunder, dass in vielen Büros schlechte Stimmung und Unsicherheit herrscht, wenn ein Großteil der Belegschaft diesen Glaubenssätzen folgt: Ist man freundlich, wird man in die Schublade „nicht durchsetzungsfähig“ gesteckt bzw. steckt den neuen Kollegen oder die neue Kollegin in diese. Ist man unfreundlich – oder sagen wir nicht überschwänglich herzlich – hat man garantiert Haare auf den Zähnen und will um jeden Preis nach oben kommen.

Netter Typ? Glückwunsch!

Sie sind grundsätzlich ein netter und freundlicher Mensch? Toll, freuen Sie sich darüber! Nett sein ist keine Schwäche und echter Souveränität und wahrem Selbstbewusstsein steht „nett sein“ nicht im Weg. Im Gegenteil: Je netter und gleichzeitig klar und verbindlich, desto besser. Ist doch großartig, wenn Sie in netter und freundlicher Art eigene Interesse vertreten können und dem Motto folgen: „Hart in der Sache, herzlich zum Menschen.“

Nur, sind Sie „hart in der Sache“? Oder ist das mit dem „zu nett sein“ eine willkommene Ausrede dafür, sich und die eigene Kommunikation nicht verändern zu müssen?

Klar und verbindlich kommunizieren

Klare und verbindliche Kommunikation im Job, die meist eine Voraussetzung für Durchsetzungsfähigkeit ist, hat zwar rein gar nichts mit Unfreundlichkeit zu tun, aber sie folgt bestimmten – sprachlichen und prozessorientierten –  Regeln und Grundsätzen. Man kann trainieren, wie man…

… Arbeitsaufträge richtig delegiert

… gutes, wertschätzendes, aber klares Feedback gibt

… Konflikte anspricht und den eigenen Standpunkt vertritt

… erfolgreich verhandelt

… über (eigene) Emotionen sachlich sprechen kann

… persönlichkeitsorientiert kommuniziert

… die eigene Körpersprache richtig einsetzt und kongruent kommuniziert

Die vier W’s der Delegation

Wenn Sie Kollegen bitten, etwas für Sie zu tun oder deren Hilfe für die Erledigung einer Aufgabe erbeten, dann tun Sie das am besten immer in vier Schritten. Wenn die vier W’s in Ihrer Delegation beachtet wurden, sollte Ihre Arbeitsanweisung klar formuliert sein:

1. Beschreiben, was zu tun ist.

2. Deadlines setzen, bis wann ist das zu tun ( ganz konkret, ein „asap“ ist NICHT klar und verbindlich genug! 17.8, 16 Uhr ist dagegen klar und unmissverständlich).

3. Motivation/Ziel Ihrer Bitte: Warum brauchen Sie die Information/Hilfe?

4. Übergeordneter Sinnzusammenhang: Wozu muss das gemacht werden (wenn möglich. Z. B.: Image, Kundengewinn etc.)?

5. (Kein W, aber wichtig) Bedanken und mit Grußformel verabschieden.

Mit den richtigen Kommunikations- und Soft Skills sind auch „zu nette“ Menschen in der Lage, Karriere zu machen und ganz nach oben zu kommen. Versprochen!

Und nächste Woche im yuii-Blog:

Fatale Jobirrtürmer II: „Emotionen haben im Job nichts zu suchen!“

24. Jul
2013

Improvisationstalent & Gehaltsverhandlung

In unser immer komplexer werdenden Arbeitswelt wird Improvisationstalent immer wichtiger. Heute wollen wir euch an einem praktischen Beispiel zeigen, wie ihr die Grundsätze der „angewandten Improvisation“ im Job anwenden könnt, nämlich bei der Gehaltsverhandlung.

 

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Die „Philosophie“ der angewandten Improvisation stammt aus dem Improvisationstheater

Im Improvisationstheater gibt es keine Drehbücher für die Spieler und keine feststehenden Abläufe. Das Publikum alleine bestimmt spontan, wo die nächste Szene stattfinden soll, oder wer die Spieler sind. Impro-Spieler müssen also offen und „durchlässig“ sein und auf die spielerischen Angebote ihrer Mitspieler spontan und mit einer positiven Grundeinstellung reagieren.

Grundregeln der Improvisation auf der Bühne

1. Zuhören und präsent sein
2. Positive Kommunikation: Alles ist ein Angebot
3. Die Mitspieler gut dastehen lassen

Gerade in anspruchsvollen Kommunikationssituationen, wie Verhandlungen, können die drei Grundsätze des Impro-Theaters bzw. der angewandten Improvisation Gold wert sein, denn Sie machen uns zu offenen, aufmerksamen Zuhörern und zugleich zu schlagfertigen, hartnäckigen Gesprächspartnern.

1. Impro-Grundsatz: Zuhören und präsent sein

Dieser Grundsatz gilt für die Spieler auf der Bühne genauso wie für alle, die täglich mit Menschen kommunizieren oder verhandeln: Wer nicht zuhört, kann nicht mitspielen! Wer, während der Chef seinen Monolog hält, gedanklich die eigene Argumentationskette durchgeht, erntet später schnell ein „Wie ich Ihnen ja erklärt habe, momentan ist das nicht drin!“. Kann man sich an die Argumente seines Chefs nicht mehr erinnern, weil man ihm nur mit halben Ohr zugehört hat, hat man so gut wie keine Chancen mehr, gezielt für den eigenen Standpunkt einzutreten.

2. Impro-Grundsatz: Alles ist ein Angebot!

Das Improvisationstheater lebt von „positiver Kommunikation“ und einer positiven Grundeinstellung gegenüber den Mitspielern. Eine der wichtigsten Regeln lautet: Alles, was der Mitspieler anbietet, ist ein Angebot, mit dem man die Szene vorantreiben und weiterentwickeln kann.

Der Chef sagt in der Gehaltsverhandlung: „Momentan ist wirklich keine Erhöhung drin!“. Nun kann man bockig werden oder kleinlaut und „geschlagen“ den Raum verlassen. Man kann aber auch das „Angebot“ wahrnehmen, das in dieser Aussage steckt. Erster Schritt: Hinterfragen. „Was genau bedeutet momentan für Sie?“ Zweiter Schritt: Aussage annehmen und anknüpfen. „Ich habe verstanden, dass momentan nichts drin ist, dann lassen Sie uns in einem Monat wieder sprechen. (…).“ und drittens: Neu interpretieren. „Gut, Herr Müller, es ist momentan keine Gehaltserhöhung drin. Dann lassen Sie uns über Alternativen sprechen, wie einen Bonus/mehr Urlaubstage/einen Firmenwagen (…).“

Auch in einem „Nein“ steckt also ein Angebot. Man muss nur den Anknüpfungspunkt erkennen und „weiterspielen“!

3. Impro-Grundsatz: Den Mitspieler gut dastehen lassen

Eine der schönsten Regeln auf der Impro-Bühne: Die Spieler sollen die eigenen Mitspieler stets gut dastehen lassen, selbst wenn diese Fehler machen, Szenen nicht richtig deuten oder den Faden verlieren. In so einem Fall springen sie ein und „retten“ den Mitspieler vor einer möglichen Blamage.

Im Gespräch mit einem Verhandlungspartner sollte man immer dafür sorgen, dass sich das Gegenüber wohl fühlt. Gegenseitiger Respekt, sowie eine gut funktionierende Beziehungsebene ist in Verhandlungen sehr wichtig, auch wenn es inhaltlich hart zur Sache geht. Auch nach einer schwierigen, harten Verhandlung sollte man sich stets für das gute und offene Gespräch bedanken und signalisieren, dass man sich auf die weitere Zusammenarbeit freut.

17. Jul
2013

Mind-Map: Die Landkarte deiner Idee

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Im letzten yuii Blogbeitrag ging es ums Brainstorming, heute widmen wir uns einer anderen, sehr bekannten Kreativitäts-Methode. Die Rede ist von der Mind-Map.

Als Erfinder der Mind-Map gilt der britische Psychologe Tony Buzan, der 1971 erstmals in einem seiner Bücher auf die Methode zu sprechen kam. Erst 1997 erschien sein Werk  “The mind map book”,  in dem er die Methode ausführlich darstellte.

Das Hauptprinzip des Mind-Mappings ist die Arbeit mit Assoziationen.

Einsetzbar für praktisch Alles!

Menschen, die Mind-Maps lieben, benutzen sie für praktisch alles und ersetzen damit das lineare Schreiben untereinander. Für Mitschriften von Telefonaten, zur Seminarplanung, Ideenfindung, Zeit- und Arbeitsplanung, für jede Art von Notizen.

Für viele Menschen bedeutet Mindmapping nicht nur eine breitere und vielfältigere Möglichkeit zur Ideensammlung, sondern bietet ihnen auch eine viel bessere Orientierung und einen schnellerer Überblick über komplexe Themen und Fragestellungen.

Gleiche Struktur wie normale Gliederung, andere Form

Dabei gilt: Ein Mind-Map hat die gleiche Struktur wie eine normale Gliederung. Nur die Form ist offener. Das ist hilfreich, denn natürlich kommen Ideen nicht linear und immer sofort in der gleichen Reihenfolge. Die Mind-Map ermöglich es, beliebig hin und her zu springen und Punkte zu ergänzen – was sehr förderlich für den kreativen Prozess sein kann!

Die Mind-Mapping-Prinzipien im Überblick

1. Ein zentrales Thema kommt in die Mitte eines Blatt Papiers. Buzan empfiehlt sogar, den Begriff zu malen, da das stärkere Assoziationen auslösen kann.

2. Neben den Begriff/ das Bild werden Einfälle und Schlagwörter notiert, die zu dem Begriff passen.

3. Diese Begriffe / Assoziationen werden in geschwungenen Linien mit dem Hauptbegriff bzw. dem Bild in der Mitte verbunden. Geschwungene Linien empfiehlt Buzan deswegen, weil gerade Linien das Gehirn langweilen sollen.

4. Immer nur ein Wort pro Verästelung wählen, keine Sätze! So hat das Gehirn größere Chancen, weitere Assoziationen zu entwickeln.

Also, wer seine unleserlichen Notizen satt hat, der probiere es einfach mal mit einer Mind-Map. Viel Spaß beim Erweitern des eigenen kreativen Horizonts!

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