Die einen wünschen sich, es würde endlich auch im Job mehr über Gefühle gesprochen, die anderen träumen von einer Business-Welt, in der man einfach sachlich Dinge feststellen kann, ohne danach eine enttäuschte Mail von einem Kollegen zu bekommen, der sich auf die „Füße getreten“ fühlt.
Das eigene Verhalten beobachten
Das Business-Leben ist kein Wunschkonzert: Wir sollten weder ausblenden, dass Gefühle auch im Job eine Rolle spielen, noch ist es ein guter Ansatz, ab sofort intensive Gefühlsgesprächskreise unter Kollegen einzuführen.
Was wir aber tun können, ist zu akzeptieren, dass wir auch im Business-Kontext keine gefühllosen Roboter sind, andere Menschen anders ticken als wir und unterschiedliche Bedürfnisse haben. Hieraus sollten wir vor allem erst einmal persönliche Konsequenzen ziehen, bevor wir mit dem Finger auf andere zeigen.
Hören Sie sich oft sagen: „Ich habe das rein sachlich gemeint!“, wenn ein Kollege sich von Ihnen kritisiert fühlt und sensibel reagiert? Dann ist ein bewussterer Umgang mit Gefühlen mit großer Wahrscheinlichkeit ein spannendes Thema für Sie. Genau das gleiche gilt, wenn Sie sich oft sagen hören: „Wie hat er/sie das denn wieder gemeint? Das ist doch ein versteckter Vorwurf!“ Auch hier könnten Sie einmal genauer hinschauen.
Welcher Persönlichkeits-Typ sind Sie?
Es gibt viele Persönlichkeitsmodelle, die von Coaches oder Trainern verwendet werden. Die meisten fußen auf Fritz Riemann und seinem Grundlagenwerk „Grundformen der Angst“. Mit diesem Modell, ergänzt von Thomann in den 1980ern, arbeitet yuii beispielsweise intensiv in Konfliktmanagement- und Kommunikationstrainings.
Riemann unterscheidet vier Persönlichkeitstypen in Reinform. Wir alle haben aber Anteile jedes (!) Typen in uns.
1. Den Nähe-Typ
2. Den Distanz-Typ
3. Den Dauer-Typ
4. Den Wechsel-Typ
Bei den meisten Menschen sind nun ein oder zwei – nennen wir sie Bedürfnisse – besonders ausgeprägt: Entweder das Bedürfnis nach Gruppenzugehörigkeit, Harmonie und Bestätigung durch andere (Nähe-Typ) oder das Bedürfnis nach klarer Abgrenzung, Unabhängigkeit und Selbstständigkeit (Distanz-Typ). Entweder das Bedürfnis nach Sicherheit, Ordnung und Kontrolle (Dauer-Typ) oder das Bedürfnis nach Flexibilität, Zwanglosigkeit sowie Kreativität (Wechsel-Typ).
Ein Plädoyer für mehr Eigenverantwortung
Wenn es um Gefühle geht, ist es interessant zu schauen, wie viele Anteile des Nähe bzw. Distanz-Typen Sie in sich haben. Sind Sie (eher) ein Nähe-Typ? Dann nehmen Sie Dinge wahrscheinlich grundsätzlich immer etwas zu persönlich. Sind Sie eher ein Distanz-Typ? Dann berücksichtigen Sie die Gefühle Ihrer Kollegen wahrscheinlich grundsätzlich etwas zu wenig, zeigen sich nicht empathisch genug.
Stellen Sie sich die Gefühlsfrage und seien Sie gnädiger!
Fangen Sie zunächst bei sich an, die „Gefühlsfrage“ zu stellen, bevor Sie sauer oder enttäuscht auf Kollegen und deren Aussagen oder Mails reagieren. Und suchen Sie nach Mustern, die sich scheinbar immer wiederholen. Sprich, wenn Kollegen sich von Ihnen regelmäßig auf die „Füße getreten“ fühlen, dann könnte das sehr gut daran liegen, dass Sie ihnen – unbewusst – auch auf die Füße treten. Dass um Sie herum nur hypersensible Kollegen oder Geschäftspartner arbeiten, ist unwahrscheinlich. Das gleiche gilt umgekehrt.
Das Wissen um Persönlichkeitsmodelle hilft auch, etwas gnädiger mit ausgeprägten Nähe- oder Distanztypen umzugehen. Denn am Ende des Tages meinen die es tatsächlich nicht „persönlich“ in Bezug auf Sie. Sie artikulieren eher ein „persönliches Bedürfnis“.
Es scheint für viele Menschen ganz klar zu sein, dass es einen Kausalzusammenhang zwischen „nett“ und „nicht durchsetzungsfähig “ gibt. Für viele lautet die fatale Schlussfolgerung: Wer durchsetzungsfähig und souverän im Job sein will, muss unfreundlich sein. Oder aber auch, ebenso verhängnisvoll: Wer nicht nett (zum mir) ist, will mich dominieren und ist ein Alpha-Tier, das nur an Karriere interessiert ist.
Uff. Kein Wunder, dass in vielen Büros schlechte Stimmung und Unsicherheit herrscht, wenn ein Großteil der Belegschaft diesen Glaubenssätzen folgt: Ist man freundlich, wird man in die Schublade „nicht durchsetzungsfähig“ gesteckt bzw. steckt den neuen Kollegen oder die neue Kollegin in diese. Ist man unfreundlich – oder sagen wir nicht überschwänglich herzlich – hat man garantiert Haare auf den Zähnen und will um jeden Preis nach oben kommen.
Netter Typ? Glückwunsch!
Sie sind grundsätzlich ein netter und freundlicher Mensch? Toll, freuen Sie sich darüber! Nett sein ist keine Schwäche und echter Souveränität und wahrem Selbstbewusstsein steht „nett sein“ nicht im Weg. Im Gegenteil: Je netter und gleichzeitig klar und verbindlich, desto besser. Ist doch großartig, wenn Sie in netter und freundlicher Art eigene Interesse vertreten können und dem Motto folgen: „Hart in der Sache, herzlich zum Menschen.“
Nur, sind Sie „hart in der Sache“? Oder ist das mit dem „zu nett sein“ eine willkommene Ausrede dafür, sich und die eigene Kommunikation nicht verändern zu müssen?
Klar und verbindlich kommunizieren
Klare und verbindliche Kommunikation im Job, die meist eine Voraussetzung für Durchsetzungsfähigkeit ist, hat zwar rein gar nichts mit Unfreundlichkeit zu tun, aber sie folgt bestimmten – sprachlichen und prozessorientierten – Regeln und Grundsätzen. Man kann trainieren, wie man…
… Arbeitsaufträge richtig delegiert
… gutes, wertschätzendes, aber klares Feedback gibt
… Konflikte anspricht und den eigenen Standpunkt vertritt
… erfolgreich verhandelt
… über (eigene) Emotionen sachlich sprechen kann
… persönlichkeitsorientiert kommuniziert
… die eigene Körpersprache richtig einsetzt und kongruent kommuniziert
Die vier W’s der Delegation
Wenn Sie Kollegen bitten, etwas für Sie zu tun oder deren Hilfe für die Erledigung einer Aufgabe erbeten, dann tun Sie das am besten immer in vier Schritten. Wenn die vier W’s in Ihrer Delegation beachtet wurden, sollte Ihre Arbeitsanweisung klar formuliert sein:
1. Beschreiben, was zu tun ist.
2. Deadlines setzen, bis wann ist das zu tun ( ganz konkret, ein „asap“ ist NICHT klar und verbindlich genug! 17.8, 16 Uhr ist dagegen klar und unmissverständlich).
3. Motivation/Ziel Ihrer Bitte: Warum brauchen Sie die Information/Hilfe?
4. Übergeordneter Sinnzusammenhang: Wozu muss das gemacht werden (wenn möglich. Z. B.: Image, Kundengewinn etc.)?
5. (Kein W, aber wichtig) Bedanken und mit Grußformel verabschieden.
Mit den richtigen Kommunikations- und Soft Skills sind auch „zu nette“ Menschen in der Lage, Karriere zu machen und ganz nach oben zu kommen. Versprochen!
Und nächste Woche im yuii-Blog:
Fatale Jobirrtürmer II: „Emotionen haben im Job nichts zu suchen!“
Eine Besonderheit von yuii Business-Training ist es, dass wir sehr gerne auf die Prinzipien der Improvisation oder des Improvisationstheaters zurückgreifen, um – z. B. in unseren Kommunikationstrainings – zu verdeutlichen, wann Kommunikation super läuft und wann sie warum so oft schwierig ist.
Eine Grundregel des Improvisierens oder des Improvisationstheater ist es, Angebote des Mitspielers anzunehmen. Nur dann werden die Szenen spannend und führen irgendwo hin. Die spielerische Grundhaltung beim Improvisieren ist daher die des „Ja“. Durch dieses „Ja“ sind wir in der Lage, uns auf Neues, Unbekanntes und Ungewisses einzulassen. Außerdem kommt nur durch das „Ja“ etwas in Gang. Ein „Nein“ verhindert jede Entwicklung. Sofort.
Das Gegenteil des Annehmens bezeichnet man im Impro-Theater als „Block“.
Auch im realen Leben, gerade im Beruf, begegnen uns immer wieder Menschen, die uns „blocken“, unsere kommunikativen Angebote also nicht annehmen. Das muss nicht immer schlecht sein, in vielen Fällen ist das gerechtfertigt. Aber es gibt auch Menschen, die prinzipiell immer erst mal „blocken“. Und das – man muss es einfach so sagen – nervt und ist anstrengend. Und auf Dauer ist die Zusammenarbeit mit solchen Blockern zutiefst demotivierend.
Der „Block“ hat in der verbalen Kommunikation viele Gesichter. Hier eine kleine „Block“-Check Liste. Ein verbaler Block liegt vor bei:
– ständigem, reflexartigen„nein“ sagen, „aber“ sagen, „dennoch“, „trotzdem“ sagen
– abwehren
– leugnen
– besser wissen
– nicht auf das eingehen, was das Gegenüber sagt
– etwas anderes behaupten
– etwas Neues behaupten
– zanken, streiten
– alles ins Lächerliche ziehen, ständig Gags machen
– zu viel Ironie, Sarkasmus, Zynismus
Die letzten beiden Punkte sind wirklich spannend. Der Kollege, der vermeintlich immer witzig sein möchte und gerne häufig ironisch oder sarkastisch antwortet oder reagiert, sollte sich nicht damit rausreden, er mache „ja nur Spaß“. Kollegen, die immer mit Witzen oder Gags reagieren sind keine liebevollen Clowns, die uns den Arbeitsalltag versüßen möchten. Hinter den „Jokes“ verbergen sich oft handfeste „Blocks“. Denn ein wirklich konstruktiver Austausch ist auf ständiger Scherzebene nicht möglich.
Was sind Anzeichen für „Blocks“ in der nonverbalen Kommunikation?
– Stirnrunzeln
– Arme verschränken
– Kopf schütteln
– Auf Handy herumtippen
– Blick ausweichen
– einfach weiterreden
– unterbrechen
Learning: Blocks lauern in vielen Kommunikationssituationen auf uns. Was sollten wir tun: Häufige Blocks bei uns selbst und anderen erkennen und versuchen weniger, v. a. weniger aus Prinzip und reflexartig, zu blocken. Ständig blockende Kollegen sollte man auf jeden Fall in einem 4-Augen-Gespräch auf ihre wenig konstruktive Art hinweisen, denn den meisten Menschen ist der lange antrainierte „Block aus Prinzip“ gar nicht bewusst.
In unser immer komplexer werdenden Arbeitswelt wird Improvisationstalent immer wichtiger. Heute wollen wir euch an einem praktischen Beispiel zeigen, wie ihr die Grundsätze der „angewandten Improvisation“ im Job anwenden könnt, nämlich bei der Gehaltsverhandlung.
Die „Philosophie“ der angewandten Improvisation stammt aus dem Improvisationstheater
Im Improvisationstheater gibt es keine Drehbücher für die Spieler und keine feststehenden Abläufe. Das Publikum alleine bestimmt spontan, wo die nächste Szene stattfinden soll, oder wer die Spieler sind. Impro-Spieler müssen also offen und „durchlässig“ sein und auf die spielerischen Angebote ihrer Mitspieler spontan und mit einer positiven Grundeinstellung reagieren.
Grundregeln der Improvisation auf der Bühne
1. Zuhören und präsent sein
2. Positive Kommunikation: Alles ist ein Angebot
3. Die Mitspieler gut dastehen lassen
Gerade in anspruchsvollen Kommunikationssituationen, wie Verhandlungen, können die drei Grundsätze des Impro-Theaters bzw. der angewandten Improvisation Gold wert sein, denn Sie machen uns zu offenen, aufmerksamen Zuhörern und zugleich zu schlagfertigen, hartnäckigen Gesprächspartnern.
1. Impro-Grundsatz: Zuhören und präsent sein
Dieser Grundsatz gilt für die Spieler auf der Bühne genauso wie für alle, die täglich mit Menschen kommunizieren oder verhandeln: Wer nicht zuhört, kann nicht mitspielen! Wer, während der Chef seinen Monolog hält, gedanklich die eigene Argumentationskette durchgeht, erntet später schnell ein „Wie ich Ihnen ja erklärt habe, momentan ist das nicht drin!“. Kann man sich an die Argumente seines Chefs nicht mehr erinnern, weil man ihm nur mit halben Ohr zugehört hat, hat man so gut wie keine Chancen mehr, gezielt für den eigenen Standpunkt einzutreten.
2. Impro-Grundsatz: Alles ist ein Angebot!
Das Improvisationstheater lebt von „positiver Kommunikation“ und einer positiven Grundeinstellung gegenüber den Mitspielern. Eine der wichtigsten Regeln lautet: Alles, was der Mitspieler anbietet, ist ein Angebot, mit dem man die Szene vorantreiben und weiterentwickeln kann.
Der Chef sagt in der Gehaltsverhandlung: „Momentan ist wirklich keine Erhöhung drin!“. Nun kann man bockig werden oder kleinlaut und „geschlagen“ den Raum verlassen. Man kann aber auch das „Angebot“ wahrnehmen, das in dieser Aussage steckt. Erster Schritt: Hinterfragen. „Was genau bedeutet momentan für Sie?“ Zweiter Schritt: Aussage annehmen und anknüpfen. „Ich habe verstanden, dass momentan nichts drin ist, dann lassen Sie uns in einem Monat wieder sprechen. (…).“ und drittens: Neu interpretieren. „Gut, Herr Müller, es ist momentan keine Gehaltserhöhung drin. Dann lassen Sie uns über Alternativen sprechen, wie einen Bonus/mehr Urlaubstage/einen Firmenwagen (…).“
Auch in einem „Nein“ steckt also ein Angebot. Man muss nur den Anknüpfungspunkt erkennen und „weiterspielen“!
3. Impro-Grundsatz: Den Mitspieler gut dastehen lassen
Eine der schönsten Regeln auf der Impro-Bühne: Die Spieler sollen die eigenen Mitspieler stets gut dastehen lassen, selbst wenn diese Fehler machen, Szenen nicht richtig deuten oder den Faden verlieren. In so einem Fall springen sie ein und „retten“ den Mitspieler vor einer möglichen Blamage.
Im Gespräch mit einem Verhandlungspartner sollte man immer dafür sorgen, dass sich das Gegenüber wohl fühlt. Gegenseitiger Respekt, sowie eine gut funktionierende Beziehungsebene ist in Verhandlungen sehr wichtig, auch wenn es inhaltlich hart zur Sache geht. Auch nach einer schwierigen, harten Verhandlung sollte man sich stets für das gute und offene Gespräch bedanken und signalisieren, dass man sich auf die weitere Zusammenarbeit freut.
Im letzten yuii Blogbeitrag ging es ums Brainstorming, heute widmen wir uns einer anderen, sehr bekannten Kreativitäts-Methode. Die Rede ist von der Mind-Map.
Als Erfinder der Mind-Map gilt der britische Psychologe Tony Buzan, der 1971 erstmals in einem seiner Bücher auf die Methode zu sprechen kam. Erst 1997 erschien sein Werk “The mind map book”, in dem er die Methode ausführlich darstellte.
Das Hauptprinzip des Mind-Mappings ist die Arbeit mit Assoziationen.
Einsetzbar für praktisch Alles!
Menschen, die Mind-Maps lieben, benutzen sie für praktisch alles und ersetzen damit das lineare Schreiben untereinander. Für Mitschriften von Telefonaten, zur Seminarplanung, Ideenfindung, Zeit- und Arbeitsplanung, für jede Art von Notizen.
Für viele Menschen bedeutet Mindmapping nicht nur eine breitere und vielfältigere Möglichkeit zur Ideensammlung, sondern bietet ihnen auch eine viel bessere Orientierung und einen schnellerer Überblick über komplexe Themen und Fragestellungen.
Gleiche Struktur wie normale Gliederung, andere Form
Dabei gilt: Ein Mind-Map hat die gleiche Struktur wie eine normale Gliederung. Nur die Form ist offener. Das ist hilfreich, denn natürlich kommen Ideen nicht linear und immer sofort in der gleichen Reihenfolge. Die Mind-Map ermöglich es, beliebig hin und her zu springen und Punkte zu ergänzen – was sehr förderlich für den kreativen Prozess sein kann!
Die Mind-Mapping-Prinzipien im Überblick
1. Ein zentrales Thema kommt in die Mitte eines Blatt Papiers. Buzan empfiehlt sogar, den Begriff zu malen, da das stärkere Assoziationen auslösen kann.
2. Neben den Begriff/ das Bild werden Einfälle und Schlagwörter notiert, die zu dem Begriff passen.
3. Diese Begriffe / Assoziationen werden in geschwungenen Linien mit dem Hauptbegriff bzw. dem Bild in der Mitte verbunden. Geschwungene Linien empfiehlt Buzan deswegen, weil gerade Linien das Gehirn langweilen sollen.
4. Immer nur ein Wort pro Verästelung wählen, keine Sätze! So hat das Gehirn größere Chancen, weitere Assoziationen zu entwickeln.
Also, wer seine unleserlichen Notizen satt hat, der probiere es einfach mal mit einer Mind-Map. Viel Spaß beim Erweitern des eigenen kreativen Horizonts!
Jeder kennt es, fast alle machen es. Manche sogar mehrmals täglich. Die einen hassen es, die anderen können nicht genug davon kriegen: Die Rede ist vom Brainstorming. Jedes Unternehmen, das etwas auf sich hält, führt regelmäßig Brainstormings durch, indem meist schnell mal die kreativsten Kollegen der Abteilung zusammengetrommelt werden, um gemeinsam tolle, innovative Ideen zu entwickeln. Die Ergebnisse sind manchmal top, oft aber auch nicht wirklich überzeugend.
Brainstorming braucht Regeln
Der amerikanische Autor Alex F. Osborn, der seit 1919 in der amerikanischen Werbebranche tätig war, gilt als Erfinder des Brainstormings. Er legte dabei bestimmte Regeln fest, die die kreativen Arbeitstreffen effektiver machen sollten. Denn Osborn hatte erkannt: Ohne diese Regeln wird der Einfallsreichtum der Mitarbeiter in kreativen Sitzungen begrenzt statt gefördert.
Sonst wird es nichts: Erst sammeln, dann kritisieren!
Osborn war sich sicher, dass der Prozess der Sammlung und Ideengenerierung strickt von der Bewertung der Ideen getrennt werden müsse. Denn Kritik oder Kommentare – negative, aber durchaus auch positive – wirken sich sofort auf den kreativen Prozess aus und beeinflussen ihn. Wird diese goldene Regel nicht beachtet – und ganz ehrlich, das passiert häufig – werden die Menschen in ihrer Kreativität blockiert und eingeengt. Ständige „Ja, aber das ist zu teuer“, „Ja, aber das passt doch nicht zu uns“, „Ja, aber das hatten wir doch schon mal“, nachdem man eine Idee zum Besten gab, machen irgendwann mürbe, demotivieren und entmutigen.
Maximal 30 Minuten, 7 Menschen und 1 Pause
Ein Brainstorming aus ca. 7 Gruppenmitgliedern bestehen und sollte nicht länger als 30 Minuten dauern. Besser kürzer, um die zehn bis 15 Minuten. Danach sollte es eine ausreichend lange Pause für alle Mitarbeiter geben. Das entspricht auch den neuesten Erkenntnissen der Lernforschung, denn nach ca. 30 Minuten Input und Konzentration macht unser Gehirn bereits „schlapp“. Die Folge: Wir werden unkonzentriert, schweifen immer öfter ab.
Einfach assoziieren – je verrückter desto besser
Brainstorming ist das zunächst lose Assoziieren von Ideen. Die Methode lässt sich allein und in der Gruppe umsetzen und eignet sich für den Beginn eines kreativen Prozesses. Die Ideen der Brainstormer dürfen dabei gerne möglichst verrückt, andersartig und neu sein. Es geht ausdrücklich noch nicht nur um anwendbare, realisierbare oder gar bezahlbare Ideen. Dahinter steht die Annahme, dass sich nur aus Ideen, die wirklich „out of the box“ sind, umsetzbare, innovative Pläne schmieden lassen. Das funktioniert aber eben nur, wenn die Ideensammlung von der Bewertung abgekoppelt ist.
Ein Moderator ist ein Must
Wirklich gute Brainstorming-Meetings brauchen einen Moderator. Wer also ein Brainstorming offiziell einberuft, sollte sich trauen einen Moderator zu bestimmen oder diese Rolle selbst zu übernehmen. Der Moderator sammelt keine Ideen, er überwacht den kreativen Prozess. Er ermutigt oder ermahnt, wenn Regeln nicht eingehalten werden und begleitet die Kollegen Schritt für Schritt durch das Meeting.
Die Brainstorming-Schritte im Überblick
1. Moderator bestimmen, der Regeln kennt
2. Thema klar benennen, Aufgabenstellung klar machen, den Teilnehmern die Regeln erklären
3. Ideen sammeln: 10-15 Minuten, je verrückter desto besser (Moderator sammelt z. B. auf Kärtchen)
4. Mindestens 10 Minuten Pause
5. Ideen an einer Moderationswand clustern und sortierten
6. Bewerten: Absolut nicht zu realisierende Ideen werde raussortiert, tolle Ideen, die aber nicht zur Aufgabenstellung passen, können in eine „Ideenkiste“ wandern, gute und realisierbare Ideen werden durch die Ideen der Gruppe verbessert/erweitert
8. Projektteams werden gebildet, die z. B. die Umsetzung der besten Ideen prüfen und ein Grobkonzept entwickeln sollen
9. Next-steps für ein Anschlussmeeting werden definiert
Wie Brainstormings wirklich funktionieren und viele weitere Kreativitätstechniken – auch abseits der Klassiker – lernt man übrigens im yuii Training „Creative Thinking“.
Für Unternehmen oder Agenturen, die Lust haben, ihr kreatives Potenzial wirklich auszuschöpfen. Infos unter: https://www.yuii.de/trainings/creative-thinking/
Scheitern ist „en vouge“ – Warum?
Das Interesse der Öffentlichkeit am Thema „Umgang mit dem Scheitern“ wächst. Die Menschen interessieren sich aus verschiedenen Gründen für das Scheitern. Ein sehr spannender Aspekt ist sicher die Frage, was Scheitern für die persönliche Weiterentwicklung bedeutet. Aus unserer yuii-Perspektive: Nur Gutes! Denn, nur wer scheitert gerät an seine Grenzen – und wächst darüber hinaus! Wenn man scheitert, tun sich in der Regel neue Möglichkeiten auf. Zwangsläufig. Denn wenn Plan A nicht klappt, dann muss es meist Plan B sein. Und wenn Plan B auch nicht funktioniert, dann kommt Methode C ins Spiel, um ans Ziel zu kommen. Wer scheitert – und das Scheitern annimmt – schult also immer die eigene Flexibilität und natürlich eine positive, konstruktive Grundeinstellung.
Nörgler, Zweifler und Blocker – steckt dahinter die Angst vorm Scheitern?
Das ist gut möglich. Viele Menschen haben so große Angst vorm Scheitern, dass sie alle Situationen vermeiden, in denen sie scheitern könnten. Viele Menschen sind chronische Nörgler, Zweifler und „Blocker“: Sie blocken Ideen und innovative Ansätze – unbewusst oder bewusst – bereits am Anfang ihrer Entwicklung ab, so dass die Realisierung so gut wie unmöglich wird. Damit vermeiden sie aber natürlich, dass sie sich auf unbekanntes Terrain begeben und letztendlich auch scheitern könnten. Die Angst vorm Scheitern zeigt sich auch gerade in vielen Unternehmen in der großen Zögerlichkeit in Bezug auf Veränderungen. Genau das kann in Unternehmen, die immer komplexeren Strukturen, neuen (digitalen) Lebenswelten ihrer Kunden/Klienten und natürlich der internationalen Konkurrenz gegenüber stehen, nicht gewollt sein.
Ganz einfaches Beispiel: Zählen Sie mal in Brainstormings die „Ja, aber!“ Ihrer Kollegen oder Mitarbeiter mit. Sie werden überrascht sein, wie viele das sind. Das sind verbale Blocks, die einer inneren Abwehrhaltung folgen.
Techniken und Übungen der Improvisation schulen die Scheiterfähigkeit und damit die Innovationskraft
Wer sich an Übungen und Spiele aus dem Improvisationstheater bzw. der angewandten Improvisation herantraut, der scheitert häufig und immer wieder, aber er lernt eben auch, konstruktiv damit umzugehen. Denn Improvisation bedeutet, auf das Unerwartete zu reagieren – und das möglichst positiv und lösungsorientiert. Doch genau das fällt vielen Menschen schwer. Weil das so ist, lautet eine Devise des Improvisierens „Spaß am Scheitern!“. Einfach mal lächelnd weitermachen, die Scham wegstecken und die Chancen erkennen, die im Scheitern liegen. yuii Business-Training arbeitet in seinen Trainings mit Improvisationstechniken und verknüpft diese mit dem „daily Business“ der Unternehmen.
Am Ende eines Training mit Impro-Methoden steht die heilsame Erkenntnis, dass Scheitern zwar durchaus etwas schmerzhaft sein kann und muss – viele der besten Ideen und Innovationen aber erst durch das Scheitern entstehen konnten. Die meisten erfolgreichen Unternehmer, Gründer oder Manager kennen das: Sie brauchten das Scheitern auch, um dort hin zu gelangen, wo sie heute sind.